見込み精度の向上
過去実績×統計による推計
需要予測の精度を高めるためには、過去の実績データを活用し、統計的手法を用いることが重要です。以下の要素が特に鍵となります。
- レフィル比率の分析: 詰め替え製品の販売比率を予測することで、効率的な生産計画が可能になります。
- 色別予測の活用: カラーバリエーションの需要を正確に把握し、過剰在庫や品切れを防ぐ。
- サイズ別予測の強化: サイズ展開商品の需要を細分化して分析。
- プロモーション効果の反映: 過去のプロモーションデータから販売効果を測定し、今後の施策に反映。
これらのデータ分析を活用することで、企業は需要予測の精度を大幅に向上させることが可能です。しかし、これだけではなく、適切な分析ツールや人材のスキルアップも必要不可欠です。
経営指標を用いたサプライチェーンの評価
経営指標を用いることで、サプライチェーン全体を定量的に評価できます。以下の指標が役立ちます。
- DOS（Days of Supply）とDSI（Days Sales of Inventory）: 在庫管理の効率を測定。
- 償却関連費: 製品ライフサイクルを考慮した収益性評価。
これらの指標は、単に効率を示すだけでなく、具体的な問題点を迅速かつ正確に特定し、その改善に向けた方向性を示す重要なツールとなります。例えば、DOS（Days of Supply）が目標値を超えている場合、在庫管理が非効率であることが示唆され、過剰在庫削減やサプライチェーンの見直しが必要であると判断できます。また、DSI（Days Sales of Inventory）を分析することで、どの製品が売れ残っているかを明らかにし、アウトレット販売やプロモーション強化といった具体策を打ち出せます。このように、指標を活用することで、経営判断の質が向上します。さらに、これらの指標を経営陣に分かりやすく伝える仕組みとして、ダッシュボードやビジュアル化ツールを活用することで、迅速な意思決定を可能にします。
収益性を改善するサプライチェーンルール
アウトレット展開に加え、動的価格設定や需給予測を組み合わせることで、収益性を向上させることが可能です。例えば、AIを活用した価格最適化システムを導入し、需要が低迷しているタイミングでは割引を適用し、需要が高まる時期には価格を調整することで、売上の最大化と在庫削減を両立できます。
- 在庫削減と売上最大化の両立: アウトレット販売を活用して、滞留在庫の早期処分を促進。
- ダイナミックプラインシング：市況の変動・競合の動きなどを加味して、価格を変動させ変動させ収益性や稼働率を最適化する
これにより、在庫管理と販売戦略を効率的に統合し、経済的な効果を最大化することが期待されます。
見込み差異の極小化とクイックリアクション
需要変動への対応力
需要と供給のギャップを最小限に抑えるためには、柔軟な対応が求められます。
- 得意先の感触、商談結果の反映: 得意先からのフィードバックを迅速に計画に反映。
- 生活者の評価の活用: 消費者からのレビューや評価を製品改善に繋げる。
- 新規獲得・リピート見込みのズレの反映: 発売後の実績を分析し、次のステップに活かす。
これらのプロセスを効率的に運用するためには、現場レベルでの迅速な意思決定と、上層部との連携が重要です。
ヒトが動いていることの想像力とコミュニケーションの在り方
組織横断的な視点
サプライチェーンは、工場から店頭、さらには消費者に至るまで、多様なステークホルダーが関与する複雑な仕組みです。それぞれの役割を深く理解し、実際に人々がどのように関わっているかを想像することが、問題解決や改善に向けた第一歩となります。例えば、工場では生産効率と品質管理のバランスが重要であり、店頭では販売員の応対や陳列方法が消費者の購買行動に影響を与えます。このように、各ステークホルダーが互いにどのように影響し合うかを具体的に捉えることが、全体最適化の鍵となるのです。
また、サプライチェーン上の指標は相反する関係にあることが多々あります。例えば、生産ロットを大きくすると原価は下がるが、平均在庫は上昇してしまいます。同様に、在庫回転率を上げるために在庫を減らせば、欠品リスクが増し、機会損失につながることもあります。さらに、配送コストを削減するために輸送頻度を下げると、納期の柔軟性が失われる可能性があります。これらの相反する関係性を理解し、最適なバランスを見極めることが、サプライチェーンマネジメントの重要なポイントとなります。
- 工場: 生産ロットや原価を考慮した柔軟な生産計画。
- ロジスティクス: 在庫金額や配送日数を最適化。
- マーケティング: 新規顧客獲得やリピート顧客の動向を把握。
- 営業: 店頭配荷や販売活動の効率化。
- 店頭活動: 販売員の応対品質向上。
- 消費者行動の理解: 購入、使用、口コミといった動きの解析。
- 経営視点: 全体最適化を目指した意思決定。
各部門が互いに理解し合うことで、効率的な運用が可能になります。また、これを支えるためのコミュニケーションツールや研修の整備が必要です。
勉強とコミュニケーション
自分の領域以外にも目を向け、積極的に勉強しコミュニケーションを取る姿勢が必要です。例えば、営業担当がマーケティングや製造プロセスについて理解を深めることで、より効果的な施策を立案できます。
モノに関わる全てを良くする
顧客視点を持った取り組み
顧客体験を最優先に考えることが、サプライチェーンの改善に直結します。モノの動きだけをみるのではなく、その背景にはどういうことがあるのか、あるいはモノが動くということでヒトがどう関連するのかということを考えることが重要です。
関わる人の活動にどのような影響が出るのかを、気持ちの視点からとらえることが相互理解につながります。
- 例えば: 「化粧水を100個売る」のではなく、「100人のお客様がいる」「100回のありがとうがある」。逆に欠品が発生すれば、「100回の謝罪がある」というように、単なる数字ではなく、その背後にあるシーンを考える。
- 新規とリピートのバランス: 新規顧客100人とリピート顧客100人の違いを理解し、それぞれに合った施策を講じる。
顧客視点の取り組みは、製品開発やサービス提供の質を向上させ、結果的にマーケティングとサプライチェーンの連携力を高めます。機会損失や過剰在庫の縮小だけでなく、人材育成にもつながる重要な取り組みです。
経営視点を持った取り組み
個別のKPIが全体の目標とどのように関連しているかを把握することが重要です。最終的な目標は「経営がよくなる」ことで、サプライチェーンとしての指標がよくなることが、その結果につながるようになっているのかがポイントです。
サプライチェーンの中においても、各指標は必ずしも正の相関にないのとどうように、サプライチェーンの指標も経営環境によっては何を重視すべきかが変わってきます。
- 市場状況に応じた在庫戦略:
- 市場がシュリンクしている場合: キャッシュフローを優先し在庫を減らす。
- 市場が拡大している場合: 売上拡大を目指して在庫を増やす。
- 意思決定のタイミングと担当者の明確化: 誰が、いつ、何を判断するのかを明確に。
これにより、戦略的な意思決定が可能となり、長期的なビジネスの成功に繋がります。サプライチェーンの視点だけでは気づかないことが多々あります。キャッシュフローの観点からアクションを考えることで、より段取りがよくなります。
サプライチェーン×マーケティング×経営視点
ブランドや事業によって方向性が異なります。付加価値型ではモノ以上に価値を高め、普及型では「より安く」「より良いものを」という具合に、サプライチェーンとマーケティング、経営の視点を統合する必要があります。
- 付加価値型： 個対応・満足度を重視し、欠品が起きないこと、クイックに対応することにフォーカス。
- 普及型： より効率的にバリューよりパフォーマンス（全体コスト）にフォーカス。
これにより、企業は持続可能な競争力を確保できます。
おわりに
メーカーであれば、最終的には「モノ」が提供価値そのものです。原価が高く大きなものになるほど、モノづくりが重視され、原価が低いもの（ブランドの占める割合が高いもの）の場合は、相対的に重要度は低くなりがちですが、商品を通じてしか消費者とつながることはできないので、サプライチェーンは基本かつ最重要の機能となります。
サプライチェーンの進化は、単なる効率化にとどまらず、顧客満足度の向上や企業価値の最大化に直結します。企業の各部門が一体となり、全体最適を目指すことで、持続可能な成長を実現できるでしょう。本記事が、読者の皆様の実務に役立つヒントとなれば幸いです。
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